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一、什么是领导力

评定一个领导的能力最核心的基础素质被称作「领导力」,那么「领导力」是什么?

领导力(Leadership)指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。领导力与组织发展密不可分,因此常常将领导力和组织发展放在一起。

————摘自《百度百科》

我认为这句定义背后深谙的是如何更好的去“领导人”,只要人心齐了,指哪打哪,才能发挥最大的战斗力。

但是有时候容易被表象引入到误区。

二、容易陷入的误区

人心齐并不是表面看上去其乐融融,而是一种内在的专注力量,所谓形散神不散,将团队的一个目标分解到每个人上,让不同的人在各自的岗位上为了团队的一致目标披荆斩棘,这是作为一个领导者该做的。让大家在各自的领域深耕,最终结合在一起达成一个成果。

举个例子:

2个都是新上任的领导A和领导B,分别带领的1个团队。

领导A的团队日常看到的情况是团队氛围活跃,聊着各种生活中所见所闻的话题,看上去很融洽。

领导B的团队日常看上去比较内敛,都专注于在做自己手中的事情。

大家可以猜一下,哪个团队的“战斗力”更强?A还是B?

答案其实是都不一定,我想大家肯定也见过这2种风格的团队都有成功的案例,也就是说表面看上去如何并不能代表战斗力,他仅仅和团队领导的风格个性有关,但是最终的产出成果还是由这位领导的每一个决策+团队的执行力来影响的。

所以在此对一些新上任作为管理者的小伙伴们说一句:不用把自己的精力过多的花在如何讨好你的员工上面,如何将组织的目标和与员工的自我价值的实现结合起来提高执行力和自驱力才是你们需要考虑的问题。

过于刻意的“团建”的确缓解了领导者的很多焦虑,但并不是提高团队战斗力的一剂良药,因为最终看的还是结果。

类似的现象又如加班,这也是个过程的表象。

拨开云雾走出误区的方式可以通过基于福格行为模型(BJ Fogg's Behavior Model)的框架来思考方案。本质就是解决动机(Motivation)、能力(Ability)、转化因素(Trigger)这3个要素,满足这3点,做事就能成。

这里就不展开了。

三、领导力的通用准则

「领导力」本身是个行业无关的定义,所以有一些准则是通用的:

1.明确职责(职位、责任),以减少灰色地带为己任。

不管在什么岗位上,只要有工作,那么就有责任。为了更好的担责,需要做好相应的授权。至少不能因为由于给到的资源不够,导致工作没完成,这个锅是谁的?就是作为领导你的锅。

举个例子:

在职场中比较常见的一个情况是,组织遇到了一个问题需要解决,这个时候领导迅速的拉上这个问题的相关人,安排工作说“现在有个什么问题,大家务必想办法在今天解决”。

这时候2种不同类型的员工面临的情况是这样的:

a)老油条型:这事和我没有直接关系,我等人来找我配合的时候再说。心中一顿悠闲 ╮(╯▽╰)╭。

b)进取型:这是个体现自己的价值的机会,但是不知道需要哪些人来配合,不知道他们会不会配合我。既是机会,也是个烫手的山芋。心中一顿纠结 ≥﹏≤

最终的结果,有很大可能这个问题没能按时达到领导的要求解决。

当然也有少数人能够冲破重重阻力,最终把事情搞定,这类人本身是“金子”,并不是领导者激发了他的潜力。

而且,“金子”并不常有,这类人的动力源头是强烈的实现自我价值的意愿,他们所追求的是自身价值的最大化,一种挑战成功的成就感。

所以寻求更大的发展平台、甚至创业才是这类人最根本的追求。

当然,留下这类人长期为你所用是最好的,方式就是提供更大的舞台去满足TA的施展,也就是授予更大的权利和责任。

否则,“金子”的离开,去寻求更大的平台只是时间问题。

总结一句话就是:一件事情明确由一个团队、一个人负责,不能有重合。唯一的重合是完全重合,那是一种竞争关系,也是需要提前说清楚明确好的。另外注意的是,一但放权了,就尽量不要伸手干预,给一些试错成本在里面。

2.有红线也有激励。

这是驱动力的来源,在考虑激励的时候也需要设立红线,也就是所谓的奖罚分明。有2种途径可以达成:物质和精神。

在物质方面,这个可能对于高层次领导者手段更多,可以提供诸如股票、期权、金钱等物质方面的东西。但是不管奖还是罚,务必要及时,才有杀伤力和后续的威慑力。不能将一个狼牙棒挥成棉花棒,因为这是团队士气最大的助推器。

但是,物质激励也不是灵丹妙药,如果滥用了,不但没有预期的作用,甚至可能让整个团队的价值观成为利益导向。

在精神方面,其实就是在上文中有提到的“员工自我价值的实现”,其实也就是要让每个人找到成就感。每个人都想成为牛X的人,这就好比跑马拉松,每个人都想跑全马证明自己的能力,但是目标定的太远,往往容易半途而废。通过不断的得到成就感来刺激,以达成自我价值的实现,是解决半途而废,提高自驱力的重要方式。

3.心中要有明确的问题重要性和优先级,将挖掘解决问题的关键路径作为己任。

每个人有不同的价值观和世界观,并且它是随着每个人的知识结构、主观意识的改变而改变的。

那么,如何让组织协调一致、运转顺利的关键,就在于如何消除信息不对称,如何将一个企业的大脑CEO的想法以最低的损耗传达到最底层是作为领导的你关键的职责之一。

领导者的消息来源必然比你的成员更多,并且对重要性的认知更准确,例如:VP和CXO可以在与CEO的直接沟通中,得知CEO对某些事的决策方式;总监是从VP和CXO那;经理从总监那,以此类推。

价值观、世界观是我们做出决策,衡量重要性和优先级的基础。

企业文化能解决思想层面的问题,但是最终如何落实到每一件事,做的每个决策中,是需要领导者心中非常明确的。

通过领导者的认知来挖掘出解决问题的关键路径,将这条路径比喻成一条绳,得先有绳,才能有“一根绳上的蚂蚱”之说,大家都是围绕着这根绳在做事,而且这根绳越细越短就越聚焦,越有穿透力。

这根绳的粗细是和领导者所在的层级和团队所处的阶段是有直接关系的,还是举个例子:

有一个创业型公司做一个ToC的产品,其中的开发团队,遇到一个问题,这个问题有3个解决方案:

1)方案A对应的利益点对公司老板、股东有益。

2)方案B对应的利益点对用户有益。

3)方案C对应的利益点对自己的员工有益。

那么如何来决策,我相信对不同的人会有不同的答案。

本身方案没有对错,只有与组织的价值观、世界观匹配程度的差异。

在这个创业型公司中,如果奉“用户第一”为原则的话,为了保证每一个环节都能够贯彻该原则,作为开发团队的领导者,应该将相应的决策点与组员进行深入的沟通,讲明为什么做,而不是仅仅是阐述一下要做什么,然后交由组员去实施。

特别是一个ToC产品的初期如果做出来没有核心,甚至是四不像,将对面向用户群的杀伤力的大大降低。所以此时这是一根又细又长的绳子。

4.接着上面第3点,什么时候需要给组员发散性思维的机会。

大家都知道软件开发没有银弹,我认为任何事物都一样,只有最合适,没有最好。

但我觉得如何来考量也很简单,从尽可能广的角度来考量成本和收益。

发散性是有收益的,收益是可以获取更多的新想法。能够考虑到范围是比少数几个人想的要广的,并且提供了实干者向思考者转变的机会,可以借此挖掘有潜力的人才。

但是它也是需要成本的,因为有些问题对一部分人来说就是一个未知的问题,将一个未知的问题搞清楚,还要抓到其中的痛点,这本来就比从已知方案中找出可以解决它的方案是需要更多的资源的(经验的优势就体现在这里)。

比如像上面的例子中一个企业初期的时间就是生命,一旦延误战机,产生的后果真的是导致公司可以倒闭的,所以这个时候提供发散性机会带来的收益和成本相比是微不足道的。

相反的,如果收益 > 成本,那么就可以提供发散性思维的机会,企业和团队在成长,需要培养更多的中流砥柱来支撑扩张。

作为领导者,务必要注意这个成本大小关系: 每件实事 < 单点决策权 < 范围决策权,循序渐进方能体现一个“稳”字,提高容错能力。

四、技术团队特有的领导力

技术团队特有的领导力特色我认为就1点。

因为技术团队里大部分人都是明显偏向理性的,一就是一,二就是二。看待作为领导的你也是一样,能力行就是行,能力不行就是不行。

而且你应该也知道一个常识:一旦认为你能力不行,再转变到行,其中付出的努力是好几倍的。

越是贴近前线的技术管理者,这个问题越重要,因为你的威信需要一定的技术能力来支撑。

所以我觉得在团队、人、方向上扎稳了之余,还是需要尽量将自己的能力范围能够覆盖到所有人,减少产生决策失误的可能性,团队较小的情况下甚至要在所有人之上,如下面这个图,是一个相对较为理想的能力矩阵范围(绿色区域为管理者):

论理想中的技术团队——领导力

万丈高楼平地起,细节就是一砖一瓦,越是接近技术第一线的管理者这个越重要,如果没掌控好就容易出现风格迥异的“砖瓦”不利于长期的健康快速发展。

五、结语

其实管理本身需要考量的维度就是多个的,这多个维度本身也是有优先级的。衡量的依据无非还是成本和收益,或者是这个问题的辐射范围的大小。

本文是我2017年那会对技术团队的「领导力」思考和理解,希望对你有所启发。欢迎大家在留言区交流你的想法~


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