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為何迪士尼在巴黎瀕臨破產,在東京卻大受歡迎?

2018-02-09 16:28 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 蕭瑞麟

快速成長是許多企業的期望。一看到市場上有什麼好的產品與商業模式,馬上就想抄襲;研發時,就想著該產品或商業模式能否「複製」。

1993~1997年是全球商業界「複製思維」的濫觴期,企業流程改造(Business Process Reengineering)就是當時風行的「最佳實務」,各家管理顧問公司也高喊:不要改善流程了,直接打掉重做。結果,許多公司以倒閉收場。

原因很簡單,流程改造對少數公司可能合適,但是對更多公司則是「下錯藥」。在企業內導入一項創新,卻未能契合在地脈絡,就會水土不服,產生排斥。所以, 創新必須要先考慮「入境隨俗」,再思考如何結合在地資源,讓原創新轉變成「超凡脫俗」,這就是再脈絡(recontextualization)的精神。 就像買英國製的電器回到台灣使用時,都必須經過「變電」,220伏特轉換為110伏特的電力輸出。「變電」看似簡單,背後卻是電力基礎設施的相容性問題。

法國INSEAD商學院的瑪麗.洋子.布蓮恩(Mary Yoko Brannen)教授是「再脈絡」專家。

她分析為何美國迪士尼樂園導入到東京時,看似文化差異大,原本應該會困難重重,卻大獲全勝;而引進巴黎時,看似文化很相近,理應一氣呵成,卻諸事不順。

想理解「再脈絡」,要分析創新「傳遞者」與「接受者」,因為創新轉移過程就像是不同國家人在溝通,語言和價值觀不同,容易產生雞同鴨講的窘境。

導入創新需符合在地文化,東京迪士尼成功轉移3脈絡

迪士尼第一個主題園區在1955年設於美國加州亞納翰市(Anaheim),占地65公頃,內有主題樂園、雲霄飛車、嘉年華遊行等設施和活動。對於前來迪士尼玩樂的大人小孩來說,這裡不僅是遊樂園區、餐廳、旅館,更是一個幻想世界,也讓人能夠重溫兒時記憶。

1983年,迪士尼在東京找合資公司,興建第一座海外園區。落成後,東京迪士尼占地46公頃,約4個足球場空間。1992年,巴黎迪士尼完成,占地56公頃。

這兩座分別位於東京與巴黎的園區表現如何?

2016,東京迪士尼來客是3000萬人次;同年,巴黎園區遊客為1340萬人次。巴黎迪士尼更是一路走來坎坷,在1994年瀕臨破產。2002~2003年,雖然增設了迪士尼影城,票房也欠佳。2004年12月,巴黎迪士尼二度宣告破產,直到2016年損失約10億美元。

結果很令人不解。將創新帶進文化相近國家(例如由美國帶入英國、澳洲或加拿大),按理說成功機會比較高。美國與法國算是鄉親,自由女神像便是從法國帶進美國;睡美人故事中那座城堡也是法國的;迪士尼漫畫在法國也賣得不錯。更何況在巴黎成立迪士尼之前,包括米老鼠、白雪公主、美人魚、灰姑娘在內等經典角色,全球觀眾早已耳熟能詳。

既然文化相近,為什麼當美國創新移到法國後卻格格不入?為什麼迪士尼在巴黎受到排斥,卻在東京大受歡迎呢?我們可以從3個脈絡分析其中的文化意涵。

脈絡1:米老鼠在東京是可愛教主。

日本15歲以下的年輕人多在電視上看過米老鼠影集,連電視主題曲都改編成日文版。米老鼠在日本已與Hello Kitty、皮卡丘(神奇寶貝)、Keroro軍曹並列於「可愛神廟」之中。在各式園遊會、傳統祭典上,都可以看到商家販賣米老鼠面具、米老鼠紅豆餅、米老鼠塌塌米等產品。

在法國,米奇的形象卻截然不同。多數小孩對於米老鼠印象是來自偵探漫畫《米奇日記》,劇中米奇是一個聰明但狡猾的角色,不是可愛型的。此外,在法國人眼中,米奇造型簡單,一點也不有趣;對米妮印象則是紅磨坊的女歌手,穿著亮片的華麗服裝,儘管比米奇更有知名度,還是沒有特別喜愛。迪士尼頻道進入法國之後,也許有改變法國人對米老鼠的印象,但是很長一段時間裡,米老鼠在法國都不是「可愛」取勝。

脈絡2:紀念品也是土產。

美國遊客會買紀念品,當作伴手禮,與親友分享歡樂時光,這也很符合日本的送禮文化。不過,東京團隊還會在紀念品印上「東京迪士尼」字樣,給遊客一種購買「土產」的感覺。

此外,考量許多遊客只是想到樂園裡走走,未必想玩遊樂設施,所以東京迪士尼特別開放遊園券,讓遊客可以只在園區公園逛,全家人一起共享媽媽準備的餐盒(外食在美國迪士尼是不允許的)。結果這些遊客反而成為紀念品店主力客戶,為東京迪士尼帶來可觀營收。

相形之下,法國人比較沒有伴手禮文化,法國父母也覺得紀念品不環保又浪費錢。日本人就算不玩遊樂設施,也喜歡到園區裡遊逛,法國人正好相反:他們不喜歡進入園區只能吃速食,還只能坐在被鐵釘固定住的長板凳,好像被美國人教訓該吃什麼,該如何生活。

雖然法國與美國有鄉親關係,這樣遊樂園卻讓法國人感到文化侵略。法國知識分子認為,迪士尼是在輸入一種文化帝國主義,進口一種病態美國消費主義。於是,巴黎迪士尼成為全球紀念品銷售額最低的園區。

脈絡3:服務本就應具備職人精神。

迪士尼被稱為「快樂工廠」,有套嚴謹服務規範,員工都要參加40天訓練課程,確保提供安全遊樂環境以及親切服務。

由於日本的服務某些程度上早就超過歐美的標準,服務員永遠保持笑容、整齊的制服、無微不至的接待,早已融入當地的服務文化。因此,當美方派人來東京展開訓練,員工不但沒有抗拒,還將此服務精神發揮到極致,成為全球迪士尼樂園的典範。

相對地,法國員工重視個人自由,不太願意受約束,造成迪士尼服務規範在巴黎很難推動,服務更無法做到美國的要求。比方說,美方規定女性員工必須穿著透明絲襪,上面不可以有其他顏色或圖樣、裙子必須高於膝蓋4公分、指甲不可比指尖長、頭髮不可以染色。男性員工則必須把鬍子刮乾淨、留短髮、不可穿耳洞。員工甚至被「建議」每天洗澡,讓自己容光煥發。這種種規定都讓法國員工覺得個人自由受到侵犯。

莽撞灌輸外來價值體系,巴黎迪士尼經營3錯誤

上述案例給我們許多省思: 導入一項創新時,千萬不可忽視在地文化影響力。 東京迪士尼所以成功,是因為有充分自主權,能發揮在地優勢。相對地,美國團隊忽略法國人對米老鼠投射感情,與美國人大為不同,因而在經營巴黎迪士尼時犯了三大錯誤。

錯誤1:你的解藥,可能是我的毒藥。

「接受方」對於「傳輸方」引進的文化或事物,未定會投射同樣的感情。法國人對米老鼠的美式「可愛」並不賣帳。

同理,當代中國小孩對米老鼠可能沒有多大情感,他們絕對比較熟悉喜羊羊與灰太郎(中國熱門的卡通影集)。美國迪士尼在法國的敗局,是因為自己的文化盲點。很多企業總部在轉移一項政策到各國子公司時,也常常產生這種文化盲點而不自知。

錯誤2:忽略在地資源的應用。

日本人習慣整齊、紀律,因此導入一套規範時,可以很快貫徹。法國員工生性浪漫,不喜歡受限制,導入一堆法規來管法國人是行不通的(需注意,這裡指的是園區雇用的員工;一般法國人也是很有紀律的)。巴黎迪士尼可以採行一些應變措施,將這項弱點轉變為優點,像是挑選移民承擔執行面工作,他們對服從規範較沒問題;迪士尼園區也可以讓法國員工發揮創意,融入各種表演之中。

錯誤3:文化有些可變,有些不可變。

進行再脈絡時,要體認什麼是可以變,什麼是不用(或不能)變的。

日本人憧憬異國風情,因此照搬美式園區,略做微調即可。結合日本服務專長,可讓東京迪士尼服務品質更上一層樓。像將土產觀念帶進紀念品販賣,結合逛園區門票,就成功促進紀念品銷售。同樣將紀念品帶入法國,法國知識分子卻視之為文化入侵。如果不能理解意識型態落差,就不容易進行有效創新再脈絡。

企業可以從中學到,在將別人家創新引進自己組織時,一定要再脈絡化,而不是削足適履,將創新模式生搬硬套,而是在修訂創新內涵時,同時修訂既有做法不合理地方,並結合企業原有優勢,產生全新做法。如此一來,創新便能入境隨俗,而且逐漸超凡脫俗。

迪士尼的再脈絡:東京巴黎一成一敗

原脈絡:米奇、米妮是典型的好男孩、好女孩

東京消費者觀點:日本年輕人看過日文版米老鼠影集。認為是與Hello Kitty一樣可愛天真的卡通人物。

巴黎消費者觀點:印象出自偵探漫畫《米奇日記》,米奇狡詐,而非可愛,所以變得不有趣。

原脈絡:對美國人來說,出門玩必買紀念品,才能跟親友分享

東京消費者觀點:伴手禮上印有「東京迪士尼」字樣,像在買土產。

巴黎消費者觀點:認為紀念品笨重,浪費錢、是消費主義下的產物。

原脈絡:迪士尼被稱為「快樂工廠」,為了提供無瑕疵服務,員工須受嚴謹規範

東京消費者觀點:服務紀律被發揚光大,以客為尊,反成為全球迪士尼典範。

巴黎消費者觀點:認為法國迪士尼「四不像」,像是一個服務不到位的美國遊樂園。

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